Дэшборд в пищевой цепи анализа данных 9

В информационную эру данные становятся таким же ценным ресурсом, как нефть. Добывать и хранить данные российские компании уже умеют, а работать с ними, анализировать и извлекать прибыль научились немногие.

Визуализация помогает понять и проанализировать сложные данные, а современные технологии дали новый формат коммуникации – информационные панели (дэшборды). Они являются частным случаем управленческих отчетов. Я уже писал о тонкой грани между ними, а также о видах отчетов. Теперь хочу глубже подойди к вопросу целевой аудитории и сценариев использования. Кто в реальности пользуется дашбордами, помогают ли они увеличить прибыль компании?

«Пищевая цепь» анализа данных

Почитав блог Авинаша Каушика, я систематизировал уровни принятия решений и место информационных панелей в этом процессе. В средних и крупных компаниях существует пять уровней и сотрудников, перед которыми стоят различные задачи.

1. Исполнители: люди, которые ежедневно выполняют свою работу. Именно через них проходят гигабайты данных, которые так нужны наверху.

2. Аналитики:: их задачи анализировать текущую деятельность компании и собирать данные на своем участке. Аналитик часто оказывается, как бы сбоку процесса принятия решений, занимается просто сбором данных, формированием отчетов и отправкой их наверх.

3. Руководители (менеджеры нижнего и среднего звена). Их задача – принимать оперативные и тактические решения. Для этого им и нужны отчеты. Часто функция сбора данных тоже ложится на их плечи.

4. Топ-менеджеры, принимают стратегические решения по своим направлениям деятельности (продажи, производство, финансы и т.д.), а также совместно определяют пути развития бизнеса на заседаниях совета директоров.

5. Собственники. Я рассматриваю ситуацию, когда роль владельца и директора разделена, и собственник ограничивается анализом показателей рентабельности бизнеса. Но с другой стороны, масштаб его решений глобален – он может взять и закрыть, продать компанию.

Если сопоставить эту «пищевую цепь» принятия решений с объемами информации, которая проходит через людей, то получится такая картина: чем больше важных решений принимает человек, тем меньше данных он способен анализировать. Это глобальное нарушение симметрии между теми, кто имеет доступ к данным, и теми, кто имеет имеет право действовать.

Нарушение симметрии между принятием решений и анализом информации

Рассмотрим подробнее. На нижнем уровне — исполнители, они не анализируют и ничего не решают, просто отчитываются. Тот небольшой объем информации, который действительно необходим в работе, у них на кончиках пальцев, в подручных записях. Попытка заставить их собирать дополнительные данные усложняет их работу, а значит, всегда есть риск получить недостоверную информацию.

Отсюда и возникает ситуация, когда за сбор аналитических данных в компании отвечают руководители. А те, как «правильные менеджеры», делегируют задачу одному из исполнителей или вообще в ИТ. Первичные данные красиво оформляются, создается множество отчетов в информационных системах, но этап аналитической обработки теряется.

Руководители среднего звена полагают, что «наверху виднее», и направляют топ-менеджерам массу лишних отчетов, в которых невозможно разобраться. В результате – интуитивное принятие решений. Никакого моделирования, детальной оценки рисков и перспектив, только политика и риторика.

Итого:

• Рядовые сотрудники, обладающие информацией, ничего не решают, только отчитываются, предоставляют подробные сведения по запросу.
• Аналитики собирают данные, делают расчеты по установленной форме, оформляют графики, но не имеют понятия о том, как топ-менеджеру опереться на цифры в принятии стратегических решений.
• Руководители среднего звена не погружаются в данные настолько, чтобы понять причины и взаимосвязи, их область анализа не выходит за пределы должностных полномочий.
• Топ менеджмент и собственники компаний получают массу отчетов, но все равно принимают решения на основе опыта и интуиции.

Чем здесь поможет дашборд?

По своей сути дашборд – это новый носитель информации. Инструмент коммуникации, который, в отличие от таблиц и слайдов, обеспечивает интерактивное взаимодействие: позволяет «провалиться» в данные, посмотреть в разных разрезах. Он помогает наладить коммуникацию на разных уровнях иерархии: хороший дашборд понятен одновременно руководителю и исполнителю; или в паре топ-менеджер —  руководитель. К этой картине стоит добавить роль аналитика-стратега, который в крупных компаниях работает на уровне топ-менеджеров.

Дашборд обеспечивает коммуникацию между разными уровнями

Исполнитель – руководитель

У исполнителя нет мотивации предоставлять отчеты, потому что он не знает, для чего эта информация нужна. Если наглядно показать ему результаты, динамику показателей, то это подстегнет рядового сотрудника мыслить шире, задумываться о последствиях: какой процент премии он получит за выполнение текущих задач, каков его вклад в выполнение плана всего отдела, какова динамика его производительности. То есть инфопанель позволит сотруднику посмотреть на себя глазами руководителя. А руководителю она даст объективный рейтинг, позволит оценивать всех по единой системе.

Вклад выполнения задач в достижение премии

Топ-менеджер – аналитик.

А вот пример отчета, понятного и аналитику, и топ-менеджеру. Исходный массив содержал тысячи строк за каждый день, причем логисту достаточно было работать в сводных таблицах, делать свои выборки: кто, куда вез груз, по какой железной дороге, вплоть до вида вагона. Но коммерческому директору тоже важно было понимать структуру и динамику рынка. В итоге мы получили дэшборд, который содержит 20% исходной информации, но дает ответы на 95% управленческих вопросов.

Панель мониторинга грузоперевозок по железной дороге

Собственник – топ-менеджеры

Но далеко не всегда удается достичь успеха. Однажды директор и владелец алкогольной компании жаловался мне на проблемы с управленческой отчетностью. У него было три зама по направлениям торговли: водка, вино и коньяк. В компании падала прибыль, а в отчетах замов все было хорошо: каждый предоставлял подробные отчеты в своих «оптимистичных» единицах измерения: кто в отгруженных объемах, кто в оплаченных, с учетом бонусов поставщика и без расчетов с магазинами и так далее. Плюс — у каждого были прогнозы и допущения на словах. В итоге директор тонул в объеме информации, пытался вникнуть во все детали, а систематизировать KPI и отчеты ему было некогда. Позже я узнал, что компания закрылась, так и не дождавшись своего дашборда на миллион.

Где формула успеха?

К сожалению, у меня нет шаблонов и лучших практик, которые будут гарантировать успех. Эта область визуализации данных находится на стыке экономики, корпоративного менеджмента и субъективного восприятия информации людьми разных поколений. Работа с дизайном и юзабилити ведется на последнем этапе, когда детально проработано содержание информационных панелей. Даже те примеры, которые я привел, отличаются от идеальной модели. Существуют базовые принципы, но только практика поможет вам научиться преобразовывать массивы таблиц в понятную бизнес-инфографику. И не стройте иллюзий, что у вас появится «четкое техзадание на дашборд», ни один топ-менеджер его не напишет.

Вам придется взять на себя инициативу, сформулировать гипотезы, сделать несколько вариантов эскизов, протестировать их на фокус-группе, а потом предложить бизнесу на выбор 2-3 варианта стратегического отчета. И уже в ответ на это топ-менеджер объяснит, что ему важно и может быть даст вам полномочия не только анализировать, но и принимать решения.